峰会看点|爱琴海陈煜:数字化转型是一场思维革命

作者:作者丨陈剑誉来源:来源丨地产资管网




数字化不仅仅是一场技术变革,更是一场认知与思维的革命。

不同领域的人谈到数字化,都会提到“数据驱动”、“分析洞察”、“客户价值”等几大关键词,随着技术的发展、数字化的优势日益显著,业内逐步达成共识:数字化是购物中心赢得未来竞争的必经之路。尤其是在经历了疫情的2020年,越来越多的购物中心将数字化转型提上日程,线上卖货、直播、社群营销等等数字化工具应用日渐活跃。然而,事实的另一方面是,在过去几年的数字化实践中,有超过90%的数字化投入以失败结束。在一项针对超过100位购物中心管理者的调查中,仅有10%的管理者表示数字化投入产生了价值。
“疫情、数字化、轻资产:商业不动产的花样变革”也是本届中国不动产资产管理创新峰会的议题之一。峰会前夕,睿和智库专程采访了爱琴海集团副总裁陈煜,双方就“购物中心数字化转型之路”进行了深入探讨


睿问:“数字化”是2020年商业地产领域的一个关键词,爱琴海对数字化有怎样的战略思考?

陈煜:爱琴海是业界最早“拥抱”数字化的不动产运营商。对于线上化趋势,我们一直以来主张的都是融合,以积极的态度去探索线上合作的机会。在之前很多实体商业对数字化技术持保守态度的时候,爱琴海的业务就已经开始了全面数字化。

面对C端用户,我们自2013年开始就大规模推动与大众点评、美团、饿了么等平台的合作,用新的技术去TOUCH和服务我们的消费者;面对B端用户,我们重点是把整个资产管理平台进行数字化,将涉及到的产业链用数字化解决方案进行赋能,提升资产管理的核心效率。

具体到数字化应用,主要体现在几个方面:

第一,企业自身管理的数字化运行,以及企业自身IT系统的基础建造,这个是我们做得比较扎实的一部分,表现在我们的数据开放性够高,标准化也够高,对外能够提供接口,几乎跟所有的软件都能够兼容。可以说我们做了一个基础架构的数字化搭建,这个搭建过程我们没有用外部团队,主要用自己的信息技术团队进行开发。我们在企业原有的系统上(例如:ERP系统、会员系统),通过建立数据中心,将所有的数据以我们可以理解的方式存储到数据中心,同时打通原有OA系统,从而使我们的各个系统完全打通并以统一的模式呈现给管理者。同时,外部软件接口的数据也可以在平台上呈现。在这个过程中,我们甚至还孵化出了一家专门做数字化技术的公司。

第二,企业需要有数字化的思维模式。疫情期间,在数字化营销方面,我们做了一些关于私域流量和企业会员的运营,原来的会员系统可能依托于各种IT系统,这次我们在疫情期间重点强化了社群的作用,通过几十个上百个不同品类的社群去帮场内的商户,在没有开业的时候去做营销。比如:3月初我们在北京爱琴海屈臣氏店做的社群推广,这次活动并非局限于场内的消费者,而是通过联动全国的社群,把这个门店的活动推向全国,从而打造了北京区域的销冠门店。可以看到,我们只用了很短的时间就用到了这些数字化的工具,这也是企业数字化思维的最好体现。在其他企业还没有反应的时候,我们就想到了这个事情。但是,当我们把同样的方案给到同行企业去实施,会发现他们就很难推动。这是因为企业执行层面没有人做,甚至是无从下手的状态。所以我认为数字化的思维是关键。除了社群营销外,我们今年还推出了线上平台-爱闪购。这是类微信商城的小程序,其部分货品是自产的爆款,比如最近在和褚橙合作,我们还是以一种比较轻的模式去运营,商品的库存来自于门店,由门店里的优质品牌贡献单品,通过这个平台去帮它推广到线上;另一点则体现在运营成本方面,我们让项目的运营团队支撑运营,把运营成本分摊到各个不同项目中。此外,我们还开发了自己的直播平台,直播活动由各地团队自发组织,集团并不把直播作为硬性任务,亦不设任何要求、任何门槛,相当于给集团提供了一种新的营销工具。与此同时,我们会营造一些比赛的氛围,通过不同的奖励政策来激励员工。当我们具备了数字化的思维以及快速开发的能力,这些新的数字化营销工具对于我们而言,上手就非常快。


睿问:有人说,搭建企业自身的信息系统是购物中心数字化转型的第一步,您如何看待?

陈煜:起初,我们也和很多公司一样,采购了很多数字化应用系统,后期我们选择了通过与外部科研队伍合作的方式进行开发,由我们来主导,但我们自身信息技术团队不会太大,在基础的系统全部打通,我们搭建的平台兼容性很强,与大多数软件都是可以兼容的。在这个过程中,我们逐渐清晰了目标,也走出了属于自己的一条路。
当然,这只是数字化的一方面,我们还会做一些数字化的演化。当外部有一些好的软件,可以和商场进行比较好的结合,我们就会与之进行合作,在原有的基础上做模块的开发,这些模块可以接入我们自己的系统,比如说将很多移动端的游戏加入到我们的会员系统,从而实现会员积分消除的功能,让消费体验更加有趣和高效。在这个过程中,爱琴海的技术团队主导了整个业务,而不是简单和游戏公司进行端口打通。所以我们更强调的是要有数字化的能力,需要有数字化的学习能力和结合能力。


比如说爱琴海旗下的爱闪购平台,它追求的并不是丰富的商品和海量的流量。愈是复杂的结构意味着整个平台运营成本愈是膨胀,爱琴海追求的是利用数字化平台将我们的人、场、货进行更加精准的运营。


睿问:以爱闪购平台为例,爱琴海是如何管理运营的?是否建立了流程和制度?

陈煜:首先,我们追求把整个运营端做“轻”。我们对于SKU没有特别的要求,更强调周末店的概念。每个周末在线上限时出售某几样货品,消费者下单后可以选择到店自提或邮寄到家。在选品上,我们只选择上线少量的爆款商品。我们不会有太多的货物,不会把所有的商品都搬上去。如果把所有的东西都搬上去的话,则需要库存、需要拍摄、需要运营等等,那就意味着要重新构建完整的流程。如果建立流程化,就需要设立专职的人员,而我们的人员就是普通门店人员,临时性工作人员加总部的配合,我们的员工帮品牌把这个东西放到平台进行销售,只需要跟门店进行沟通,发货的流程由门店来处理,销售额要落在店里,对于品牌门店来说,他们也很积极参与进来,谁都希望把业绩做好。


睿问:现在线上销售如果希望达到规模的话,通常会给予一些补贴,您怎么看待这个问题?您认为这种折价销售的方式能持久吗?

陈煜:对于我们孵化的线上平台来说,补贴并不是一定的。爱闪购上的很多商品,并不是依靠补贴吸引消费者的。我们通过爱琴海的品牌影响力将这个渠道建立起来,在这个过程中,我们甚至会将每一个员工的影响力都利用起来去发挥其最大价值。爱闪购平台的模式其实是少而精的概念,就像网易上线了精品黑猪肉,爱琴海则上线了褚橙。经过一段时间,在消费者的印象里,这两个品牌形象就会凑在一起,产生复购的概率将会大大提升,并且我们中间环节的成本较低,最终的收益大部分都会落到合作品牌手里。相对于其他电商平台的中间费用,爱闪购合作品牌所获得收益的过程更加简单。


睿问:
如果不把直播、爱闪购这类工具当成重点,并且还需要控制成本投入,那怎么让它可持续存在呢?

陈煜:这个表述是不准确的。对于爱琴海来说,数字化不仅是重点,也是近年来发展的亮点。但我们没有把重点放在某一个数字化工具上,我们的重点是人、是系统、是让数字化不断在组织内迭代的机制,不同的工具是为了打磨这个模式所产生的。最终的结果是,我们的团队建立了数字化的思维,了解如何使用数据与技术,这样的话,未来我们将会拥有更多像爱闪购这样的高速发展平台。


峰会议程:

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