升维做战略降维选人才,破解联办规模扩张的“用人”难题

作者丨陈剑誉 编辑丨吴林、崔昕 排版丨崔昕

来源丨地产资管网(ID:thefutureX)


在联合办公行业,即便将精细化运营做到极致,其单个门店的盈利空间还是存在天花板,而要想实现收入、利润的快速增长,就需要门店的规模扩张。


除了盈利增长的考虑外,联办企业还有一个追求:创业者社群的服务和激活。同理,要实现社群会员的规模增长,也需要旗下所管理门店的规模来支撑。


正因为如此,对于头部联合办公企业来说,规模壁垒是其主要竞争优势。数据显示,目前国内头部联合办公企业运营门店数量在200家左右,如优客工场在47个城市运营185个门店,创富港截至2020年11月在10个城市运营200+门店。

升维做战略降维选人才,破解联办规模扩张的“用人”难题


对于管理着200家左右门店的企业来说,其背后是庞大的人力资源需求——200个门店可能需要200位合格的店长,假设每个门店运营团队的员工数量为4人,仅门店运营的员工数量就达到了800人规模。


显然,对于连锁型企业来说,要实现规模的增长,就需要实现管理门店数量的增长,而如果门店数量要实现增长,管理者数量就需要增长,店长数量就需要增长,员工数量也需要增长。


所以,对于所有连锁型企业来说,一个常见又容易被忽略的问题是,团队组织的成长跟不上企业业务的扩张。在联合办公行业,也是如此。


01 连锁的本质是复制

连锁的本质是复制,而能够被快速复制的一定是简单的、标准的。


在麦当劳创始人雷・克洛克看来,麦当劳成功的关键就在于标准化。


标准化,每一个细节都坚持标准化,而且持之以恒地执行,才能保证成功!

——麦当劳创始人雷 · 克洛克

同样,对于联办企业来说,要实现门店的快速复制,“简单的、标准的”是前提,首先需要的是降低门店的复制难度,然后进行标准化,如果做不到,联办企业的扩张就无从谈起。因为如果联办企业对门店团队、对店长的要求越高,复制扩张的速度就会越慢,这样企业就可能没有相应的人才去匹配,毕竟人才的培养在任何一个企业都是非常有难度的。


02 降低门店的难度

降低门店的复制难度,首先需要将门店工作职责进行简化。比如,在创富港,将选址和开店这一块业务放在区域分部这一层级,由区域分部负责;将人事放在企业总部,在企业层面建立人、财、物的统一架构,进行明确分工,其中门店员工的招聘、晋级、薪酬、培训,都由总部来承担;对于门店中非物业层面的业务,如银行、工商、税务等服务,由分部员工负责。


这样,对于门店来说,其整体的管理难度已经降低,门店团队只需要负责服务、营销、内控。所以,在门店团队的结构上,创富港一个标准门店的构成是“店长+服务/营销专员”,其中每25间房配一个服务/营销专员。


同时,在创富港看来,服务和营销是一体化的,门店服务好客户本身就是一个营销行为,服务做得好,营销才能做得好,营销做好了也会自然而然地提高服务品质。


这样,对于店长来说,其能力和职责要求主要在于招商运营,考核的主要指标是出租率,其权力不会很大,主要集中在业务权上,比如签单、折扣、合同审批、日常费用等。


在追求门店简化的过程中,门店的标准化也就成立了。如果说“标准化”是麦当劳之所以能快速扩张的原因,也将是创富港门店扩张的保障。

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03 人才的复制

但即便门店管理实现了标准化,可复制,也还是需要人才资源的支撑。


比如,如果创富港门店规模再扩张一倍,尽管后勤职能部门可以通过人效的提高来支撑一定体量的扩张,但前线门店员工的数量还是需要根据门店规模进行拓展。


也就是说,在把流程机制和岗位体系完善好后,无论是麦当劳,还是创富港,企业都还需要在人才培养上,建立自己的体系,从经理,到店长,到服务营销人员,需要有详细的培养体系,进行批量人才的培养。


在创富港,人才培养已然形成了一套体系。2020年成立的创富港大学,其目的就在于人才的复制,特别是关键人才的规模复制。


第一 基层一线员工的培养

从招聘进来到胜任岗位工作,把一线员工的培养过程分解成70件事项,每一件事项都标准化,并具体到细节,包括座位的安排、员工的介绍、每一门课、每一个老师、谁跟进、多长时间完成,都有跟进检查督导落实。


第二 店长的培养

店长的培养,更是体系化的。尽管创富港在追求降低店长的工作难度,但也需要给店长赋能,给店长一些成长性的指标,包括一些培训要求。

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04 高管来自于一线员工

在被问到海底捞的核心竞争力是什么时,其创始人张勇认为是人力资源体系。在海底捞这套人力资源体系中,一个典型的特征在于,海底捞一般不从外部聘请管理人员,张勇认为,并不是说外面的管理人员不好,而是如果从外面聘人,就把好的职位都留给外面的人而轮不到内部的员工了。


“不从外部聘请管理人员”,这一原则也适用于创富港的人才体系,数据显示,目前在创富港大约有150位店长,全部是内部培养选拔的,其中60%~70%在创富港工作的时间为3至5年,在区域经理这一层,全部都是在创富港工作5年以上的员工,而总监以上的干部基本上都是在创富港工作8年以上的员工。


具体来看,创富港的员工职位体系有五级:专员级、主管级、经理级、总监级、总裁级。员工的晋升有职位晋升和薪酬晋升两条线,具有管理能力的,可以带团队的,按照职位路径晋升。


“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”。企业的高层管理人员应该来自于一线员工,创富港的店长、区域经理、分部营销总监、分部总监等干部,正是从基层员工一级一级提拔上来的,几乎没有空投业务干部,打过仗带过兵的,才能走上管理岗位。


05 避免内部提拔的不足

因为有足够的空间和信任感,创富港的中高层很少流失。据了解,创富港成立十多年来,公司的副总裁没有流失过,30多个总监除了优化掉三四个人以外,真正自己离职的只有一个,经理级也比较稳定,年流失率在10%以下。


内部选拔可以正向激励企业员工的士气,也可以更快速地适应工作环境,但仅从内部选拔也有其难以避免的不足。研究显示,老员工长期在企业工作,容易形成一套固定的思考和决策方式,提拔老员工往往不能给企业带来新的思维方式。


如何让企业避免思维固化,避免企业创新意识变弱?一是需要企业高层在思想上是开放的,能够从上往下推进开放式的学习,而且还需要不断走出去学习,特别是跟踪了解行业发展的新趋向,而不是闭门造车,比如在深入学习WeWork模式的新特点后,创富港随即推进了模式升级,从1.0时代进入2.0时代。二是企业需要不断尝试新产品的创新和孵化,激励核心团队在新的技术领域和产品领域进行不断的尝试,比如创富港要求团队不断尝试在原有产品上进行迭代和延伸,从产品的角度与外界打通,提升创新意识。


此外,尽管在业务领域坚守内部选拔原则,但在一些非业务领域、专业技术领域,创富港还是希望能够引进一些外部人才,来补充企业的新鲜血液,以激活企业内部的一些基因。

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06 让组织充满活力

华为公司创始人任正非先生,在一次公司战略务虚会上总结,“一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。”


活力来自于竞争,也就是说,除了构建强大的人力资源外,还需要让组织有良性的竞争。


一个常见的做法是构建一个指标考核体系,实行末位淘汰,让企业干部能上能下,制造竞争的气氛,给员工无形的压力,用“鲶鱼效应”来激活员工的活力。


在创富港,企业的每一层级别都有考核指标,员工的考核达不到的话,会下降至下一级,或者收缩员工的管理半径。


比如,一旦某个团队平均日出租率低于90%,就会被终止继续开店;一旦区域经理或总监的出租率指标没有达到的话,就会被收缩管理半径,其管理门店的数量也会被缩减。


而对于店长及以下层级的考核,未达标就降级,店长重新做回基层员工,而基层员工如果不能出业绩,或者不能达标,就会被淘汰。这样的结果带来了一定的淘汰率和流失率,相比中高层干部的稳定,店长的流失率会高一些。


而员工如果在后续工作过程中达标,就会再次直接升级或者扩大管理半径。这种能上能下的激励机制,对员工来说,好处很明显。比如,员工产生不了业绩,压力会很大,而如果收缩其管理半径,他可以沉下来,有时间去反思,把自己的基础打好后,就有可能创造更高的价值。


对企业来说,追求的是让员工管理半径和能力相匹配,并持续让员工成长。

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结 语

总而言之,在创富港看来,如果要给其人才体系加上注释的话,就是这两个:一是企业要给员工成长的机会,相信员工愿意成长;二是企业不仅在为社会提供产品,也在为社会培养人才。这,正是创富港破解规模增长和人才需求匹配难题的心得。

升维做战略降维选人才,破解联办规模扩张的“用人”难题


陈剑誉

睿和智库研究总监

用数据和逻辑来推理

一位提供10%解决方案的研究员