由内而外,化激情为长情,一个公寓经理人的职业梦想丨资管人


由内而外,化激情为长情,一个公寓经理人的职业梦想丨资管人

窝趣公寓北京分公司总经理 苏望进

作为长租公寓行业的老兵,窝趣北京公司掌门人苏望进于2014年放弃了互联网大厂的工作,加入窝趣,并借此进入长租公寓这个“很苦很累”的行业。虽然中间一度于2017年离开窝趣加入远洋地产,但这段房企经历让他在存量资产运营、土地收并购、投融资、集体用地开发、大型租赁地块及社区运营等业务链条上的能力得到了很大的加强和积累。


在自认已摸透“大租赁链条”后,2020年7月1日,苏望进选择重回租住不动产行业。苏望进对睿和智库说,这是他第一次和别人梳理自己的职业生涯,而透过他的职场经历和体会,也能折射出这个行业的发展、波折和希望。


01

每个长租人都有一个居住梦


成立于2014年的窝趣,前身是铂涛集团(2015年锦江集团以82亿收购铂涛集团股权)内部的创业项目。


都说每个长租公寓创始人都有一个租房被坑的故事和一个关于居住的梦想,窝趣创始人&CEO刘辉有,苏望进也有。


苏望进大学学的计算机专业,毕业后进入互联网大厂工作,却觉得自己性格外向,不太适合当程序员,放弃了很多求职者梦寐以求的工作,进入酒店行业做运营。


他现在还记得自己在广州租的第一套房子,在城中村,月租950元,虽然房子质量和环境都相当可以,但租住体验特别差,物业服务几乎没有,同一楼栋租客虽然都是年轻人,但见面也不打招呼,太生分了。而窝趣初创时的“趣味文化”正是吸引苏望进加入的原因。

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窝趣北京机场轻社区


窝趣初创时将“趣味文化”作为品牌的核心亮点,主力客群定位为25岁到35岁的年轻人,广州第一个店甚至设立了严格的看房和入住标准,专门邀请一个大学教授设计了一套趣味文化测试题,只有测试及格才有预约看房的资格。


在行业早期时,这种打法对于打响品牌影响力非常有帮助,而且租客之间的凝聚力也会带来长尾效应。苏望进记得,窝趣的第一个项目开业前蓄客1000+人次,开业当天入住五成以上,很多人入住的第一天都兴奋得把窝趣分享到朋友圈中,那是一种由衷的幸福和温暖,这么多年很多住户一直都还彼此联系,还有不少住户成了窝趣的员工。


02

回归长租生意的核心本质

早期倡导的“趣味文化”为窝趣赢得了品牌效应,但这种打法并不会一直奏效,这也是早期以情怀吸引年轻人的公寓品牌在后续营销中面临的问题。


苏望进以一个人的成长历程来比照行业发展历程:“随着一个人的年龄增长,认知层面拓宽后,会有很多其他的想法,单纯的趣味文化不再吸引他。对于公寓企业也同样如此,不能永远用情怀说事儿,核心的本质还是要回归到公寓生意上来。


这样清醒的认知让窝趣从倡导社群文化很快过渡到了聚焦产品,关注经营溢价和运营效率。


回忆起长租公寓从2016~2019狂飙突进的三年,苏望进仍心有余悸,“当时最多时有几千家公寓品牌,大量资本涌入,有的项目只有一个效果图,就能拉来投资。这就导致很多企业在拿项目的时候,忽视算账的逻辑,多高的价格都敢拿。但是,租金不可能一直往上涨,2020年的整个行业的租赁水平下滑明显,一直都没有回升到2019年的最高水平。租金不增反降,资本大潮一退,就有大批企业被拍死在沙滩上。”


在当时狂热的氛围中,窝趣并没有盲目跟进,而是设立了项目合作很高的门槛,包括投资门槛、品质门槛、合作方资质及信誉门槛等,这决定了窝趣不可能快速将规模跑起来。从投资端来看,除铂涛集团未透露金额的天使轮外,窝趣仅有两轮融资,投资方分别是58同城和华平资本,两轮投资金额分别是5000万元和2亿元。

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窝趣北京机场轻社区


苏望进认为,这与公司战略及整个团队求稳的气质相关,窝趣没有在行业最好的时候选择开放融资,也没有很盲目的不管品质、不管合作价值就去扩大规模,在错过行业发展周期最快速的时候后,反而成为“幸运的事情”。因为,如果前面几年选择了放低合作门槛、盲目投资后,窝趣的房量规模肯定会比现在呈几何式增长至少20万套,但很可能就会彻底倒在去年。正是因为有所坚持,窝趣是目前集中式品牌公寓中唯一一家全模式、全国化稳健发展的运营商,并发展为拥有白领社区、蓝领公寓、中端服务式公寓、高端服务式公寓等多个品牌的全模式、全链条、全产品综合性住房租赁集团。


03

和住户、团队一起成长


虽然今年长租公寓行业不断有利好政策出台,让整个行业再次回到聚光灯下,但苏望进依然保持非常理性的态度。他认为,利好政策往往是“国家队”企业更容易享受到,对于市场化的长租企业而言,还是要聚焦两点:第一是提升运营效率;第二是要去找到匹配发展规划的投资群体以及符合投资策略的项目,这是未来的生存之道。


窝趣会积极拥抱政策,在保障房、集体租赁住房等方面组建专门的团队,为政府端、民生端及投资企业方面发挥自己的价值,未来由窝趣管理的几千房体量的大型社区会逐步面世。在中小项目的合作中,毫不动摇的坚持合作门槛,选择与认同长期价值的合作方、投资人及项目进行合作。同时坚决不与其他竞品方为争取项目而进行不良性的竞争,维护投资人利益及行业的健康发展是窝趣应该坚守的责任。


回到运营层面,他认为是要抓好两端:团队和住户。而内在的逻辑是一样的,那就是95后甚至00后逐渐成为职场的主力人群,同时也是长租公寓的主力客群,他们的性格特征和80后、90后是有区别的。


举例来说,95后、00后可能不会像80后一代那么容易服从公司的管理,那就要“以结果为导向”充分放权,激励他们工作的自主性。与此同时,提高激励标准。苏望进在窝趣内部提出按照不同区域和城市执行不同的薪酬标准,在薪酬结构上做了大幅度优化,极大激励了员工的积极性。

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广州天平架社区


对住户也是一样的原则。窝趣的“趣味文化”曾经是早期住户的心灵图腾,苏望进称,社群在项目促销售、提高续住率方面的作用非常明显,从转介绍到转化成销售,成功率甚至可以达到35%以上,这都是没有花任何成本能够带来的客源。但随着用户年龄结构发生变化,窝趣在凝聚社群上的角色也从主导转为了引导,只为住户进行社交提供空间和平台,而不把这作为工作的重点和营销的噱头,这与用户群体的转变是不无关系的。更多的精力专注在运营效率及品质管控上,经营动作去落地和下沉,甚至要细致到住户的需求响应时效和关注度,以及客户的黏性和关系维护,经营团队的精神面貌和沟通技巧等等。


结语

工作之外,苏望进喜欢运动,爱打篮球、爱徒步、爱野外生存训练,在铂涛工作时带过两届20天封闭式魔鬼训练营,还曾经两天两夜负重徒步100多公里,挑战极限。


他说,这些运动可以培养坚韧的意志,而这,是在长租这个非常苦累的行业所需要的。用长期主义的视角来看,住房租赁行业是伴随着国家政策和民生需求的马拉松式赛跑,不论个人还是公司,都需要“从内而外的健康”,这是未来应对挑战和频繁的不确定性时的基础。