从烧烤摊到百亿估值,文和友为什么跑不快了?| 商业地产

作者:张爱

作者、视觉 | 张爱

编辑、责编 | 韩玮烨

2010年,文宾做路边摊时知道自己卖的是烧烤;2022年,路边摊变成百亿文和友之后,文宾却不知道自己要卖什么了。

文和友起源于长沙,创始人文宾和管理层也都是土生土长的长沙人,天时地利人和,长沙文和友一炮而红。随后在湖南卫视《天天向上》的加持下,成功出圈,一跃成为餐饮界的大网红,随后又跨界到餐饮商业综合体,直到如今被资本推至估值百亿。


从排队8小时“一位难求”到如今门可罗雀、无人问津,文和友折戟广州、深圳,水土不服的根源仅仅是地缘文化的问题?还是找不准定位,运营能力跟不上扩张速度?


01

抓住风口,跑太快后的阵痛


尽管在外界看来,文和友的主要盈利是靠餐饮,但文宾还是执拗地将文和友定位为一家有IP属性的文化产业公司,未来要做“中国美食界迪士尼”。这个概念一度被前两年火热的消费升级类资本看好。于是估值一路飙升,各路资本大神几乎踏破文宾办公室的门槛。


然而,仔细分析,至少目前文和友所呈现的商业逻辑与迪士尼比起来,还相去甚远。


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长沙文和友 图片来源:长沙文和友官方微信


迪士尼成立于1923年,到今天大致可以分为四个发展阶段,分别是内容驱动阶段、衍生品驱动阶段、渠道驱动阶段及新媒体驱动阶段。其中,内容驱动与衍生品驱动阶段,主要通过内生增长来实现。而渠道驱动与新媒体驱动阶段,则更侧重于通过外延并购的方式来支撑跨越式成长。


内容制作是其衍生品的基础,高质量的内容产生高质量的品牌形象,从而成为公司成功的关键。媒体传播渠道和衍生品一方面扩大了迪士尼的品牌影响力,另一方面为迪士尼获得了高额收益。


迪士尼发展了100年才形成了如今成熟的商业模式,文和友2015年成立,却在2019年就提出了“想5年开50家文和友”的目标,这想法委实有些过于大胆


2010年,23岁的文宾开起了“犀利排骨”烧烤摊。因为热爱餐饮,所以虽然只是个烧烤摊,但他在餐饮研发上亲力亲为,曾用心研制了3种调味酱,3个月赚了30万元。


这时候,文宾的思路开始飞跃,他开始想要做大。


文宾抓住了我国消费者需求从产品到场景的转变,开始专注研究专属于烧烤餐饮的场景革新,通过借鉴日本的横滨拉面博物馆的“场景+多业态”商业模式,文和友走上了网红之路。


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广州文和友 图片来源:广州文和友官方微信


2015年,文宾开起了老长沙龙虾馆,年收入达到1亿元。2019年,长沙超级文和友诞生,杂乱的广告牌、昏暗斑驳的墙皮、牛皮癣小广告、霓虹灯牌、老式录音机、80年代的缆车等怀旧场景与物品,加上集合本土口味的街头小吃,俨然一个极富烟火气息的文化社区,吸引了众多消费者前来品尝打卡。比起一般的街头路边摊,人们来这里,不仅是吃美食,也在买“沉浸式的文化体验”。


但离开长沙进军广州、深圳之后,文和友却出现了水土不服、高开低走的局面,深陷“食物性价比不高”、“装修没诚意”、“不如街边小吃摊”的舆论旋涡。


长沙文和友的场景餐饮之所以成功,靠的是市井文化符号的集中输出,卖的是情怀,但文和友卖不了一辈子长沙市井文化,也不能在哪儿都卖市井文化,产品才是硬道理。

招商蛇口华东区域上海公司常务副总经理张亚歌亦认为,“产品和内容才是商业的核心,场景只需要与时俱进。”

商业如果不顾质量只追求大规模的扩张,最后只能推倒重来。而放弃激进扩张,找准定位目标才是文和友的当务之急,但文和友的管理团队目前似乎并没有这项能力。


02

战略摇摆,团队滞后


恍恍惚惚发展了十多年,战略不定贯穿了文和友扩张的全过程。


据报道,2021年,文和友想在长沙做沉浸式剧场项目。但是,“IP主题的设定变来变去,到底是做地方特色,还是打造未来感,亦或是大杂烩的娱乐空间,高层对项目主题一直未达成统一意见,两个多月的时间里,剧本方案经历了七八次大的调整,最终IP还没来得及确定,项目停工了。”文和友内部员工表示。


广州文和友既想做粤菜,又想做湘菜,结果两者都不行,菜品问题的背后同样是战略的问题。深圳文和友创立之初的想法是抛弃“超级”,打造文和友品牌,到今天又改成了“老街蚝市场”,但这次改变并没有带来多大起色,客流依然没有起来。


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深圳文和友老街蚝市场 图片来源:深圳文和友官微


南京文和友是文和友的第四家店,于2021年3月底签约落地南京。和其他地区文和友一样,定位是“场景+美食”的结合体。服务于南京文和友项目的员工曾透露,南京文和友定位中途变卦,由“明朝文化”变更为“六朝文化”,让员工半年心血付诸东流。


如果广州、深圳只是作为文和友扩张的一次试错,那南京文和友的出现就是在烧钱。显而易见,文和友在新项目开发和规模扩张时并没有明确的项目规划,一个项目还没有沉淀就马上新建下一个项目,不总结经验的盲目扩张,后果可想而知。


而一个项目方案改七八遍,最后还是黄了,除了文宾“想一出是一出”的拍脑袋决定外,还在于估值百亿、计划上市的公司,其组织结构却跟不上扩张速度。


企业发展可以概括性地分为创业、成长、发展和持续发展四个阶段。这些阶段所要承担的战略目标、所处的环境、对技术的要求、企业发展规模的不同,导致了对于组织架构的要求也不同。


文和友目前处于规模扩张的成长阶段,需要做的是构建有专业能力的专业队伍,用专业能力来经营,所以在组织管理上,需要由专业人士负责不同职能部门,财务是专业的财务、营销是专业的营销、决策是专业的决策、HR是专业的HR。


只有组织结构优化后,打造专业的团队,制定合理的战略决策,才能避免造成人力、物力和财力的损失。


03

高成本、低收入,

资本还会继续青睐吗?


有消息称,从成立到现在,主动找到文和友的投资机构有百家之多。


2018年,农业公司唐人神对文和友投资了7000万元;2020年2月,加华资本对文和友投资了1亿元;2021年6月,文和友B轮融资5亿元,红杉中国和IDG领投,华平投资、碧桂园创投、GIC等跟投。B轮融资后,文和友估值被认为达到100亿元。


资金充足之后,文和友的扩张更加肆无忌惮,大笔的费用放在选址与场景打造方面,而忽略了餐饮本身。


2019年

文宾斥资5000万元的租金、1亿元的装修费,在长沙CBD海信广场开起了超级文和友;

2020年7月

斥资2亿元打造的广州文和友在广州CBD太古汇开业;

2021年4月

斥资10亿元的深圳文和友在深圳CBD罗湖东门步行街附近开业;

2021年3月

文和友计划斥资5亿元在南京秦淮区长乐路132号,夫子庙和老门东之间的位置开新店,虽然项目现在停工,但不难看出这延续了文和友一贯的选址风格。


然而问题也正在于此。选在一线城市的CBD虽然客流量大,但是租金压力也大,最后这些压力往往会转嫁到商家和消费者身上。入驻文和友的商家都是小规模的老字号,租金压力大,迫切的需要人流量来消费,但文和友吸客能力却并不强劲。广州、深圳的文和友开业当天爆火,之后却逐渐人走茶凉,原因就在于消费者认为文和友不能代表当地文化,且性价比不如外面的小吃摊,没有客流,商家自然就会离开。高价投入却难以回本,让文和友犯难的同时,也给资本敲响了警钟,继续盲目下去,钱都会打水漂。


在开源艰难的情况下,就只能先节约成本,包括人力、租金、运营等各方面。在停止了长沙沉浸式剧场和南京文和友项目后,也就有了文和友裁员60%的消息,其中大多是负责这两个项目的员工。


而在项目数量减少后,文和友或许就能沉下心来思考怎么做好长沙、广州、深圳三个项目。“‘舍九取一’很难,就看文和友能否看清自己想要的是餐饮还是场景。”睿和智库认为,文和友首先要认清自身的定位,其次让专业的人做专业的事,然后提高产品质量,用心打造场景和美食,最后放慢扩张速度,才能让项目成功落地。


总而言之,找到自身定位,提升产品质量和运营管理能力才是文和友的当务之急,上市或许可以先放一放了。