胡泊:做资管,首先要变的是观念! | 大咖访谈

作者:韩玮烨、韩振铭  编辑丨李江涛来源:地产资管网 (ID:thefutureX)

当发展了30年的房地产行业从增量逐渐转向存量的时候,对于众多房企和行业从业者而言,从运营管理跨越到资产管理,是一次艰难的迭代,但又是必须要跨越的门槛。谁更早的从战略、战术层面转型,谁会在未来的市场中抢占先机。


对于购物中心而言,从商业管理到资产管理的转变,意味着企业必须从组织结构上做较为彻底的转变。从经营意识上,摒弃“高周转”的传统开发思路,唯有此,才能长期持续地提升购物中心的资产价值。


针对这一主题,睿和智库特专访富华国际集团商管中心总经理、北京金宝汇购物中心总经理胡泊。

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富华国际集团商管中心总经理、北京金宝汇购物中心总经理胡泊


资管之因:大势所趋,被迫而为


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资产管理是存量时代所衍生出来的概念,就当今而言,您觉得传统的商业地产的租金、资产增值等方面出现了什么样的变化?


胡泊:过去几十年,中国房地产的发展是以政策红利为依托的。房地产商习惯于高周转,快速拿地快速销售,但有不少企业拿完地之后,没有思考如何精细化的做一个产品。随着这几年政策的逐渐收紧,加之很多城市要求房地产商必须配比一定量的持有型物业。很多企业被迫做持有型物业的经营管理。但在高周转的商业逻辑下,多数企业的持有物业经营状况并不理想,因此造成了存量的累积。


2018年开始,监管机构开始从影子银行逐渐收紧资金通道,房企再一次被迫把经营的眼光投注到存量物业上。于是,业态更改花样频出:商业的开始变公寓,公寓的开始改写字楼,来来回回的变。改变之后,经营情况并未得到根本好转。


经营不好的原因何在?我认为关键是开发商的经营理念和资本市场的经营理念是迥然不同的。开发商使用高杠杆,凡事讲求效率。举个例子,我在凯德工作的时候,它会有一个非常周密的计划,而且投资部掌握着话语权,而绝大多数房企的话语权是由开发、甚至工程部门掌握的。但是做资管,投资部的决策和判断起着非常重要的作用。


为什么大家都觉得现在已经进入资管时代了,局面仍未得到扭转?这和多数房地产企业内部的体制有很大关系,一直都是以开发的思维来做资产管理。譬如,我打算做一个商业,会制定一个周密的计划。而在开发的思维里面,有一个叫“计划运营”的部门,按照开发商的工作节奏紧盯时间节点,每一个节点要完成规定的任务,势必会造成商业从开始的策划、招商以及推广的角度出现问题和偏差,直接影响到后期运营,但从商业运营上来说,以开发的思维来做商业,这就容易陷入误区。所以,要想做好资管,首先开发商要从开发思维向资产管理思维转变。


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这种开发思维是不是因为大家都把资产管理当做运营了呢?


胡泊:资产管理是战略,运营管理是战术,制定好战略来指导战术,战术的制定是依靠战略思想的指导,战略思想和战术安排不能混淆。


高周转的开发逻辑和持有型的资产经营管理思路,两个模式的财务制度都是不同的。开发商的财务制度是现金实付制,看重现金流,追求回款率。而资管的财务制度是权责发生制,看的是回报率和租金的逐年递增。比如说,你花一千万买了一套房子,把房子租出去,如果希望通过收取租金来实现回本,基本上是不可能的,这需要正常维护和出租(所谓的经营),根据回报率和租金稳步提升来确定这是一个良性资产。除了通过获取租金收益,还有地段和地价因素的价值。再进行上市交易就是我们在资产管理中提到的退出机制而产生的利益。而评价一个商户的经营好坏,应该看它的坪效,不是总营业额。一个5000平米的超市或影院,一个月下来200万的营业额;而另外一个商户只有100平米,一个月80万的营业额,显然是后者的坪效高。


评价一个商业的资产管理好与不好,不是单纯看它的租金收入,也不是单纯地看它的商铺的营业总额,要看它月/单平米的坪效,以及它的租金占比是多少。租金占比越高,经营就不好,租金占比越低,说明你经营好。因而,我们不能只是看总营业额,还需要考虑到实际成本、回报率等因素,而且这种数据逐步稳健的。房地产公司开发思维在资管时代下是需要转变的。


资管、运管,不仅是一字之差


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资产管理和运营管理的区别是什么?


胡泊:资产管理以投资和财务管理为核心,在最初投入的时候,就要想到如何顺利地退出机制的建设。而运营管理是以商业的日常工作行为为主。资产管理是战略层面上的,运营管理是从战术上来讲的。运营管理是以资产管理的战略思维来作为指导的,其中囊括了招商、日常管理以及推广等多个方面。


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除了租金之外,整个物业的升值是否也是资产管理的业务范畴?


胡泊:是的,资产管理就是让整个物业实现升值。当然,整个物业的升值还需要从地段和市场价格来决定,另外升值也需要从租金管理而带来的租金收入提升方面来看的。


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如果让您给国内大多数购物中心的资管能力打分(5分制),您会给几分?


胡泊:刚才您也给出过评价,我认为可能多数都不及格(大笑)。他们以前享受到了政策红利,开发思维短时间内还无法改变。


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似乎国内的百货都在衰落?那么购物中心和百货之间有什么互相借鉴的地方。


胡泊:我做了这么多年的购物中心商业,觉得百货身上有很多优点值得购物中心学习,尤其落实资管逻辑的时候。要真正按照资管的思路,购物中心要稳步提升租金水平和收入,要深入管到商铺的货品。想要了解货品卖的好和坏,就要有百货的知识,包括配货、产品、品牌内涵、产品特点等方面的知识。如果想要做好的资产管理,在运营管理方面,你就需要有百货的知识,对于购物中心的运营管理非常有帮助。


现在很多购物中心总是强调场景化,做一个特别漂亮的外壳,是来满足人们的心理需求以及拉近消费者与商家的距离。但是营业额和租金的高低,最终还是取决于它的商品销售。如果你做购物中心,就应该向百货人学他们商品管理。如果你做的是百货,就应该向资本市场学习有关金融知识。


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这两年最时髦的词汇,叫“新零售”,从资产管理的角度如何来看待它?


胡泊:如果仅仅把“新零售”做成浅层次的场景体验感,消费者觉得有趣,看看热闹,但并不消费,这样的“新零售”并不能挽救零售,对于购物中心而言,也只能作为噱头,锦上添花而已,对于资产管理并无太大的价值。


我觉得把“新零售”叫作商业新模式更准确一些。“新零售”的本质是创新,但创新不必太过稀奇古怪,比如通过多种业态的跨界整合来提高商品销售坪效,就是非常好的创新方向。


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资产管理中,投前和投后管理应该如何分工?


胡泊:以凯德来说,投前和投后是一个条线,比如某业务团队收购了一个购物中心,那么这个团队需要从收购到退出,全流程跟进,对该项资产负责到底。如果投前和投后在企业里是两个独立的部门,在实际工作中会造成很多不必要的矛盾和分歧,也会影响工作的进度。


金宝汇的迭代


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据了解,金宝汇购物中心的业态和内容也在持续的改变,而这一项目又地处王府井的核心商圈,接下来这个项目的定位会做哪些调整?


胡泊:金宝汇购物中心曾经是北京顶级奢侈品旗舰店聚集的商业之一,随着市场经济的变化以及消费者购买市场的改变,在2019年顺应市场趋势,城市更新、消费升级与分级,金宝汇购物中心着重调改策略打造“高品质精致生活中心”。


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金宝汇购物中心位于金宝街核心区域,所处的区位是典型的商务办公社区,周围有金宝大厦、华丽大厦等等写字楼,还有励骏酒店、丽晶酒店、丽亭酒店,还有香港马会俱乐部,协和医院、南小街街道的居民以及史家小学均位于金宝街商圈之内,而传统的王府井附近的旅游人群并不是这个区域的主力消费人群,所以购物中心要服务周边商务人群的商务类、生活类的有品质的消费需求,同时,也会迎合当下大家喜欢的购物场景。


重点推出沉浸式美陈场景IP[花涧集]及为丰富业态吸引年轻客层、满足金宝街的白领美食需求的[灶食集];为丰富消费体验,赋能空间利用艺术提升文化品位,以“艺术主题”凸显“体验营销”模式运营的[金宝汇共享艺术空间]的经营理念。


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金宝汇购物中心调改策略我们也注重了资产管理概念的融入,相信在不久的将来,金宝汇购物中心定会以崭新的面貌为消费者带来更多的惊喜和精致的生活体验。


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